El bolsillo del cliente: donde empieza la innovación estratégica

Esta semana, en un evento para directivos y empresas en el que he participado como ponente, hemos hablado de aquellas decisiones que han sido determinantes en diferentes casos de éxito empresarial con impacto internacional. A pesar de vivir en la era más tecnológica de la historia, afirmé que no toda innovación es tecnológica y que no toda tecnología es innovadora.

Y es que la modificación o adaptación de algo existente para generar más valor puede ser una forma de innovar, sin necesidad del componente digital. Por ejemplo, en la estrategia empresarial. Porque, en definitiva, el objetivo de innovar en las empresas es generar valor y conseguir que este sea tangible, medible, monetizable y escalable.

Una de las primeras decisiones que tomo cuando me incorporo a una empresa, o cuando abordamos el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, es analizar su modelo de negocio utilizando la metodología CANVAS, poniendo el foco en su propuesta de valor y evaluando la relación que esta tiene con los diferentes «bolsillos» de gasto de sus clientes. Pero, antes de profundizar en esta relación, es decir, en el binomio bolsillo-propuesta de valor, conviene detenernos en un concepto que para mí es fundamental: el valor.

Qué es el valor

El valor es aquello que motiva a nuestro entorno a querer intercambiar algo con nosotros. Es la expectativa que generas en un socio para que desee emprender o participar contigo en un proyecto empresarial. Es lo que una organización detecta en ti para que quiera contratarte. Es aquello que los empleados perciben en una empresa para querer formar parte de ella y permanecer en la organización. Es aquello que un amigo o tu pareja encuentran en ti para querer seguir a tu lado. Y, por supuesto, es la necesidad que satisfacemos o el problema que resolvemos con nuestro producto o servicio, tal y como lo identifica el cliente, para que desee adquirirlo.

Desde una perspectiva comercial, el valor percibido es el beneficio, la satisfacción o la utilidad que el cliente reconoce en lo que ofrecemos y por lo que está dispuesto a pagar. Cuando imparto clases a directivos en la universidad, siempre insisto en que uno de los elementos fundamentales para que un modelo de negocio sea viable y pueda mantener su competitividad en el tiempo va más allá de la propia propuesta de valor: es cómo la interpreta el mercado y el valor que reconoce en ella. Porque el valor ocurre en la mente y en el «bolsillo» del cliente.

Y aquí entramos en un punto clave en el que debemos innovar estratégicamente: cómo correlacionar nuestra propuesta de valor con el «bolsillo» de gasto con mayor potencial de negocio para nuestra organización.

El valor está en la mente de tu cliente

La teoría de la contabilidad mental (*Mental Accounting*) es un concepto de la economía conductual cuyo desarrollo académico está especialmente vinculado a Richard H. Thaler, premio Nobel de Economía. Básicamente, explica cómo las personas organizamos mentalmente nuestro dinero, clasificándolo en diferentes cuentas y asignando a cada una un presupuesto o una finalidad.

A grandes rasgos y de forma sencilla, esta teoría explica que tendemos a clasificar nuestro dinero según su procedencia, el destino que queremos darle y el contexto en el que lo utilizamos. A cada categoría podemos asignarle un presupuesto subjetivo, y esta clasificación condiciona nuestras decisiones de gasto.

A partir de este concepto, planteo una reflexión propia: la categoría de gasto en la que situamos mentalmente un producto o servicio también condiciona cuánto estamos dispuestos a pagar por él. No valoramos de la misma manera un producto cuando lo asociamos a una necesidad de alimentación, tecnología, ocio o salud y bienestar. La categoría desde la que lo valoramos influye, por tanto, en el presupuesto que estamos dispuestos a destinar a su adquisición.

Conoce los diferentes «bolsillos» de tu cliente

Pues bien, si extrapolamos este concepto del ámbito doméstico al empresarial, encontramos una lógica de comportamiento similar: nuestros clientes, tanto consumidores finales como organizaciones, también distribuyen sus recursos económicos entre diferentes partidas, necesidades y objetivos. Con independencia de la capacidad adquisitiva de las personas o del presupuesto disponible de las organizaciones, nuestros clientes tienen diferentes «bolsillos» para cada tipo de gasto.

Esta aproximación al ámbito empresarial la aprendí hace ya más de una década durante mi formación de posgrado de ESADE y, desde entonces, la he incorporado rigurosamente a mi forma de entender los modelos de negocio y de dirigir las empresas. Toda empresa debe conocer los diferentes «bolsillos» de sus clientes y, sobre todo, identificar en cuál de ellos sitúan mentalmente sus productos o servicios.

Por tanto, nuestra estrategia debe orientarse a posicionar nuestro producto o servicio en ese «bolsillo», de manera que podamos acceder a una mayor capacidad de gasto y, por tanto, maximizar su potencial de monetización.

Siempre insisto en una idea: los problemas de venta no siempre se deben a que nuestro producto sea demasiado caro, sino a que estemos intentando venderlo al bolsillo equivocado. Dicho esto, la clave está en entender cómo valora el cliente nuestro producto o servicio y en nuestra capacidad para innovar en la propuesta de valor, consiguiendo que lo interprete desde una necesidad diferente y podamos acceder así a otro «bolsillo» de gasto. Cuando me preguntan si un cliente comprará un determinado producto o servicio, siempre contesto lo mismo: depende de a cuál de sus «bolsillo» te dirijas. En una empresa ocurre lo mismo: una misma actividad puede encajar en distintas partidas presupuestarias o «bolsillos», por ejemplo, en el de acciones comerciales o en el de patrocinio y mecenazgo. La decisión dependerá de cómo se plantee la actividad y de cómo se perciba el retorno que puede generar.

El «bolsillo» de la salud y el bienestar, un ejemplo claro

Un ejemplo de ello, y además muy ilustrativo, es el efecto multiplicador en términos de valor que está generando la dimensión de salud y bienestar. La incorporación de atributos y beneficios relacionados con la salud y el bienestar a la propuesta de valor de un mismo producto o servicio puede hacer que el cliente deje de valorarlo exclusivamente desde una categoría de gasto concreta y empiece a considerarlo también desde otra con mayor presupuesto e importancia, como es la salud para el cliente.

La dimensión económica de esta transformación es enorme. La salud y el bienestar están trascendiendo el ámbito estrictamente sanitario para convertirse en un factor transversal de generación de valor y transformación de la percepción de valor en sectores tan diversos como la construcción y el inmobiliario, el turismo y la hostelería, la alimentación, la moda y el textil, la automoción y el transporte, la cultura y el entretenimiento, la belleza y el cuidado personal o la tecnología, entre otros.

Según el Global Wellness Institute, la economía mundial del bienestar alcanzó un volumen de mercado estimado de 6,8 billones de dólares en 2024 y sus previsiones apuntan a que podría alcanzar los 9,8 billones en 2029. Estamos hablando de una economía que se aproxima a los diez billones de dólares y que integra actividades de sectores muy diferentes. Estas cifras reflejan la importancia que la salud y el bienestar han adquirido para las personas y el enorme potencial de negocio que representan para las empresas. Por ello, el ámbito de la salud y el bienestar constituye uno de los «bolsillos» con mayor potencial de mercado para las empresas.

Por tanto, una oportunidad clara radica en incorporar nuevas características o atributos relacionados con la salud y el bienestar a productos y servicios existentes, o en poner en valor aquellos que ya incorporan. En ambos casos, cuando el cliente reconoce y tangibiliza ese beneficio, podemos transformar la percepción de valor de nuestra propuesta y posicionarla en un «bolsillo» de gasto diferente y con mayor potencial de negocio, como el de la salud y el bienestar.

Este fenómeno es un claro ejemplo de cómo la innovación estratégica puede convertir una prioridad para las personas, como es la salud y el bienestar, en un vector de creación de valor transversal a numerosas industrias. En definitiva, no se trata únicamente de crear nuevos mercados, sino también de conseguir que productos y servicios que ya existen puedan ser valorados por el cliente desde otro «bolsillo» de gasto, con mayor potencial de negocio.

Pivotar de «bolsillo» en entornos disruptivos

Hemos pasado de operar en entornos dinámicos denominados VUCA, caracterizados por la volatilidad (Volatility), la incertidumbre (Uncertainty), la complejidad (Complexity) y la ambigüedad (Ambiguity), a hacerlo en escenarios en los que se añade un nuevo componente: la disrupción. Ahora las reglas del mercado pueden cambiar bruscamente, los modelos de negocio tradicionales pueden quedar obsoletos de un día para otro y las necesidades de los clientes evolucionan a gran velocidad. Las exigencias en materia de experiencia aumentan y las prioridades de los clientes se redefinen.

En este contexto, la capacidad de innovar estratégicamente consiste en transformar nuestra propuesta de valor y poner el foco en cómo nuestros clientes la perciben y tangibilizan. En el escenario actual, esta capacidad deja de ser una opción para las organizaciones y se convierte en una necesidad para seguir siendo competitivas y sobrevivir.

El binomio bolsillo/propuesta de valor se convierte así en un elemento determinante en los planes estratégicos y de innovación de las organizaciones que quieran mantener su competitividad de manera sostenible en el tiempo. Es un cambio de paradigma: pivotamos del público objetivo hacia el «bolsillo» objetivo, y la propuesta de valor se convierte en la principal palanca para conseguirlo.

Manuel Bonilla es directivo, speaker y profesor de programas ejecutivos