IA en la empresa: propósito, personas y estrategia

Creo firmemente que la inteligencia artificial, muy pronto, se convertirá en un commodity en nuestras vidas, del mismo modo en que lo hizo internet: pasó de ser un factor diferenciador, a algo asumido en cualquier proceso. Muy pronto, todo llevará IA.

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en congresos, reuniones y paneles junto a referentes mundiales en inteligencia artificial. Todo ello me ha permitido interactuar con personas directamente implicadas en la adopción de esta tecnología: desde miembros de alta dirección y consejos de administración, hasta gestores de fondos que han acompañado a startups y scale-ups. Algunas de ellas, unicornios.

En estas interacciones he observado que ciertos patrones se repiten, tanto en los aciertos como en los errores al integrar inteligencia artificial. Comparto aquí algunas claves que pueden ser útiles para quienes están impulsando ese proceso en sus organizaciones.

El rol de la IA dentro del plan estratégico

El primer aspecto clave se refiere al plan estratégico, concepto que no vamos a desarrollar aquí, pero sí destacar la importancia que tiene el definir con claridad el rol que tiene la inteligencia artificial en el mismo.

Su irrupción ha precipitado que la mayoría de los planes estratégicos realizados hace años por las empresas hayan tenido que adaptarse. Nunca mejor dicho: han pivotado. Y, por tanto, los planes de acción y ejecución anuales también.

En este sentido, es de imperiosa necesidad tener claro cuál es el papel que va a jugar la IA dentro de la cadena de valor de nuestra organización, determinar con claridad la importancia que vamos a darle, el nivel de prioridad que va a necesitar y lo que se pretende conseguir con ella. A veces lo urgente, el día a día —ese cortoplacismo— desplaza lo importante: la estrategia

Actuar pensando en el propósito y en la propuesta de valor

Desde que descubrí en 2009 el «Círculo Dorado» de Simon Sinek, su metodología me ha servido como guía antes de tomar cualquier decisión, especialmente en procesos de innovación y transformación digital. La primera pregunta que me hago es: «¿Por qué?» (Why), por encima del «¿Qué?» (What) y del «¿Cómo?» (How). Invito al lector a profundizar en el pensamiento de este autor y de su enfoque.

No se trata de implementar IA y de comunicar que la usamos simplemente porque todos lo hacen o porque es tendencia, sino porque nos ayuda a cumplir nuestro propósito como organización. Siempre alineada con nuestra misión, visión y valores.

Las implementaciones reactivas, impulsivas o por inercia son el cáncer silencioso de cualquier organización. Y la adopción acelerada de la inteligencia artificial no es, ni mucho menos, la excepción de la regla.

Una de las virtudes que siempre defiendo, tanto en mi etapa como consejero independiente como en mi rol actual directivo, es el temple y la coherencia en la toma de decisiones clave. Súbanse (metafóricamente hablando) a un globo aerostático y vean la foto del camino completa, con perspectiva, desde el cielo y pregúntense: «¿nos estamos desviando?»

En el ámbito de la inteligencia artificial, esta exigencia es aún mayor. Enfatizo lo que denomino disrupción coherente, porque tan importante es hacer que las cosas pasen (make it happen!) como minimizar los riesgos en el proceso. Ambos objetivos no solo no son excluyentes, sino que deben ir de la mano. La inteligencia ejecutiva consiste precisamente en eso: en hacer que las cosas pasen, pero con orden, criterio y dirección.

Una vez tenemos clara la razón —el por qué— de utilizar la inteligencia artificial, podremos decidir qué herramientas, productos o servicios —el qué— vamos a emplear, así como la forma de implementarlos —el cómo. Incluso podremos valorar el desarrollo de soluciones propias, o en colaboración con otros partners, para cumplir con ese propósito.

Es fundamental diseñar cómo integrar la IA en nuestra estructura y, sobre todo, en nuestra cultura. No puede irrumpir como un «elefante en una cacharrería». En este punto entran en juego las metodologías de implementación, el respeto a los principios éticos y la adecuada gestión de personas. Se trata de crear un camino claro que conecte el propósito con el impacto.

En ese sentido, antes de integrar cualquier solución de inteligencia artificial, es clave comprender cuál es su propuesta de valor: ese impacto que queremos lograr en nuestra organización, en el entorno que nos rodea o en la experiencia del cliente. La IA debe estar siempre orientada a objetivos concretos: mejorar la eficiencia, incrementar la valoración de la empresa, contribuir a la sostenibilidad o aumentar la cifra de negocio (en definitiva, monetizar)

Obsesión con el cliente, no con la IA

El cliente debe estar siempre por delante de la inteligencia artificial. Ni esta tecnología, ni ninguna otra, debe convertirse es un fin en sí mismo, sino un medio: una herramienta que mejore la experiencia del cliente y del usuario, que le resuelva una necesidad que aún no han sido plenamente atendida.

Hace años escuché a Steve Jobs afirmar que debíamos empezar por la experiencia del cliente y, solo entonces, retroceder hasta la tecnología. Esa lógica, sencilla pero poderosa, debería convertirse en un principio rector de cualquier proceso de innovación, y más aún cuando se trata de aplicar inteligencia artificial.

Hay que obsesionarse con el cliente y el usuario: existimos por ellos. Toda empresa que se disperse y pierda el foco en el cliente como prioridad dejará de aportarle valor. Su propuesta dejará de ser demandada, será desplazada por la competencia y, tarde o temprano, desaparecerá inevitablemente.

La adaptación del equipo y la estructura

Otra cuestión en la que todos coincidían tiene que ver con el equipo humano, para mí, el activo más valioso de cualquier organización: el talento del que disponemos, las personas que forman parte de la empresa. La irrupción y velocidad de esta tecnología ha abrumado a muchas organizaciones en términos de herramientas y conocimiento.

La mayoría de las organizaciones no ha diseñado un plan de aterrizaje —o de integración— para esta tecnología, ni a nivel estructural ni en lo que respecta a la formación de sus equipos. Esta carencia genera colisiones de competencias entre roles, ineficiencias operativas, riesgos en la aplicación de la tecnología y, en el plano humano, frustración, miedos y resistencia al cambio.

Siempre he defendido la importancia de contar con un mapa de talento en las organizaciones. La irrupción de la inteligencia artificial refuerza aún más esta tesis: es imprescindible conocer el nivel de comprensión de la IA dentro de la empresa, así como las inquietudes, habilidades, implicación, compromiso y capacidad ejecutiva de las personas que la integran. De todo ello dependerá no solo el éxito general de la organización, sino muy especialmente el de sus procesos de innovación, cambio y transformación digital

Ya llegan tarde aquellas organizaciones que no han diseñado una estructura orgánica que defina con claridad quién asume la responsabilidad general de los proyectos de inteligencia artificial y quiénes se encargan, en particular, de su implementación en cada área. No hacerlo genera inevitablemente caos y anarquía: se intensifican las tensiones internas, se confunde al equipo, se bloquean las sinergias y se desperdicia el potencial transformador de esta herramienta.

La formación del equipo es irrenunciable, tanto por parte de la empresa, que debe facilitarla, como por parte de la plantilla, que tiene la responsabilidad de asumirla. Debe extenderse a todos los niveles jerárquicos de la organización: desde el ápice estratégico hasta la base, de forma vertical y transversal. La inteligencia artificial, en mayor o menor grado, es responsabilidad de todos.

La motivación nace de la autoestima, y esta, a su vez, de la capacidad de la persona. Solo a través del aprendizaje es posible transformar el potencial del talento en acción y afrontar nuevos retos, como la incorporación de la inteligencia artificial en el día a día.

Si nuestra organización no cuenta con un plan de formación en inteligencia artificial, es como si hubiéramos entregado instrumentos musicales a nuestro equipo sin enseñarles a tocarlos. Soplarán, y tal vez logren emitir algún sonido, pero estará desafinado. Hoy más que nunca, necesitamos una visión sinfónica de equipo: coordinada, formada y afinada. Aquí no vale tocar de oído.

Adaptación a los cambios regulatorios

Es todo un indicador el grado de conocimiento —o desconocimiento— que las organizaciones tienen sobre el marco legal, mundial, que regula el uso de la inteligencia artificial. Uno de los temas más recurrentes que he constatado, en estos foros y think tanks, ha sido la asimetría regulatoria entre países, tanto en supervisión como en exigencias de cumplimiento.

Siempre advierto del doble riesgo: por un lado, el daño que puede causar una sobrerregulación innecesaria; por otro, los peligros derivados de la falta de normas claras. Una cosa es libertad y otra anarquía. En el equilibrio está la virtud. Y hay algo incuestionable: las reglas están para cumplirse. Lo cierto es que no hacerlo, por desconocimiento, implica un riesgo inasumible para las organizaciones.

Resulta especialmente llamativo que muchas empresas desconozcan la legislación sobre el uso de la inteligencia artificial, no solo en los países donde están ubicadas, sino también en los mercados en los que operan.

La ley europea de la IA

Un ejemplo reciente de esta transformación normativa es el caso de Europa: en 2024 entró en vigor el AI Act (Ley de Inteligencia Artificial) de la Unión Europea, también conocido como Reglamento (UE) 2024/1689. Esta norma obliga a las empresas a cumplir una serie de requisitos ya durante este ejercicio. Su incumplimiento puede acarrear sanciones.

Estas obligaciones implican, además del inventario, iniciar acciones de cumplimiento que van desde la transparencia hacia los usuarios, la documentación técnica de los sistemas utilizados, la trazabilidad de sus decisiones y la supervisión humana, hasta la creación de modelos internos de gestión que garanticen el uso ético y legal de la IA.

No se trata únicamente de si desarrollamos inteligencia artificial propia, sino de si cualquiera de las herramientas o soluciones que utilizamos en nuestras empresas —incluso aquellas de terceros— incorpora esta tecnología.

Como síntesis, el AI Act obliga a que, antes de agosto de 2025, cada organización disponga de un inventario actualizado de todas las soluciones de inteligencia artificial que utilice, desarrolle o integre, incluidas las proporcionadas por terceros.

Asimismo, será necesario categorizar cada sistema en una de las cuatro clases de riesgo definidas por el reglamento: inaceptable, alto, limitado o mínimo. Otro requerimiento esencial es iniciar procesos de alfabetización en IA, es decir, la formación interna para capacitar a los equipos clave.

Recomiendo que aquellas organizaciones que aún no lo hayan hecho recurran a especialistas en la materia, con el fin de implementar un plan de adaptación a la ley y desarrollar un modelo interno de gobernanza para la inteligencia artificial. Este proceso será, además, muy útil para definir nuevos roles y competencias dentro de la estructura organizativa y preparar adecuadamente al equipo para su uso responsable.

No se trata solo de adoptarla, sino de hacerlo con sentido, con estrategia y con impacto. La inteligencia artificial debe aportar valor, y ese valor ha de ser tangible, medible y monetizable. Su éxito en la organización dependerá de otra inteligencia: la ejecutiva, la del equipo capaz de optimizar su potencial. Porque la innovación es, ante todo, una cuestión de personas. Y su límite —el que nunca debemos cruzar— lo marcan el humanismo y la ética.

Manuel Bonilla es director corporativo de innovación del Grupo AB Living & SHA, profesor y speaker.