Miguel Ángel López (Thyssenkrupp): «Hay que crear un campeón europeo de defensa»

El directivo hispanoalemán Miguel Ángel López lleva dos años y medio al frente de uno de los grandes conglomerados industriales europeos, sobre el que se han desatado todas las crisis post-Covid: la energética, por la dependencia del gas ruso y el cambio de mix de generación en Alemania; la regulatoria, tanto en el ámbito laboral como, sobre todo, a raíz de la entrada en vigor del Pacto Verde; la crisis del sector del automóvil, uno de los grandes consumidores de acero; y la geopolítica, que ha desestabilizado el comercio mundial y alterado el orden de prioridades de los inversores.

Después de aplicar un plan de choque, traducido en fuertes medidas de reestructuración interna y venta de negocios, Miguel Ángel López ha decidido pasar al ataque con un giro de timón histórico en Thyssenkrupp, anunciado a finales del pasado año. La compañía ha dejado de presentarse ante el mercado como un conglomerado industrial para hacerlo como un holding financiero.

—Es un momento de enorme incertidumbre, el factor geopolítico interviene más que nunca y los inversores puntúan el factor país. ¿Sobre qué tablero trabaja Thyssenkrupp?

– Tenemos una base muy europea y alemana, por lo que dependemos de lo que ocurra aquí. Estamos, además, en un entorno de reestructuración interna y estudiamos todas nuestras medidas con mucha precaución. No pensamos que en Europa vaya a haber mucho crecimiento industrial. Si acaso, será muy moderado. La industria seguirá bajo presión de precios, estamos en un momento difícil, con incertidumbre en el sector de la automoción, especialmente en Alemania. Quizás en el ámbito del acero haya un ajuste de precios cuando se introduzca el nuevo sistema de aranceles, pero eso se verá en nuestro próximo año fiscal.

– Llama la atención que Thyssenkrupp se plantee desinvertir en 2026 en la división de Materiales, después de transformarla para ofrecer también servicios basados en software.

– Hemos dado un cambio de rumbo muy importante a la estructura futura de toda la compañía. De conglomerado industrial nos vamos a convertir en un holding financiero. Evidentemente, tenemos a Material Services en nuestra lista de tareas para ser la siguiente spin-off. El primer paso lo dimos el pasado octubre con la spin-off de Marine Systems (TKMS), que sacamos a Bolsa conservando el 51% y entregando el 49% a los accionistas de ThyssenKrupp AG. El valor creado ha sido sustancial, la cotización de TKMS ahora es de 6.000 millones de euros, una revalorización muy importante que también ha subido el valor de ThyssenKrupp en bolsa.

De conglomerado industrial nos vamos a convertir en un holding financiero

– Planificamos hacer lo mismo con Material Services, aunque todavía no hemos fijado la fecha. En ella, hay un negocio tradicional de compraventa acero, cobre, aluminio, plástico o zinc y, en la última década, hemos desarrollado soluciones para ofrecer un modelo de material as a service. Ahí entra la inteligencia artificial, por ejemplo, con pacemaker.ai, que identifica el CO2 en diferentes partes de la cadena de suministro.

— El mercado de capitales está muy alterado con la IA. ¿Integrar servicios de software hace más atractivo el mundo industrial a los inversores?

– El mercado tiene muy claro el valor de la industria en sí misma. Muchos de nuestros competidores en esta área ya cotizan, tanto en Estados Unidos como Klöckner en Alemania. El factor del software nos da más atractivo para aportar valor al cliente y ganar más dinero. Le doy un ejemplo de esta cristalización de valor y de cómo se evita el descuento de conglomerado: antes de firmar mi contrato, para demostrar que creo en esta compañía, compré acciones de ThyssenKrupp por 1,5 millones de euros, y luego por 300.000 euros más. Esos 1,8 millones invertidos equivalen hoy a 4,5 millones.

— Cuando Thyssenkrupp anunció a finales del año pasado que se convertía en un holding financiero, fue inevitable que vinieran a la cabeza tantas compañías industriales que se desvían de su negocio fundamental, pasan a priorizar objetivos a corto plazo y frenan la innovación.

– El motivo por el cual adoptamos esta estrategia es porque dentro del grupo no había sinergias. Se puede desarrollar con más libertad cada uno de los negocios individualmente en Bolsa, porque así tienen acceso a capital para crecer mucho más rápido. Estoy convencido de que esto generará más agilidad en las compañías participadas.

– Al mismo tiempo, Thyssenkrupp busca oportunidades de inversión en negocios sólidos. ¿Qué sectores interesan más?

– Al estar cotizados, tenemos más libertad y oportunidades para entrar en la consolidación dentro de la industria. En cada uno de los negocios y las actividades tenemos que mirar opciones. De momento, no buscamos comprar empresas en otros sectores, pero en un futuro, cuando hayamos realizado el holding, sí.

– Thyssenkrupp ha anunciado para este año 800 millones de euros en pérdidas. ¿Tendrá consecuencias añadidas en el empleo después de las últimas reestructuraciones?

– Hay que diferenciar. El resultado operativo va a ser positivo dentro del rango que hemos dado. Los efectos negativos se deben a una fuerte reestructuración que impacta en el resultado neto y genera un flujo de caja negativo. Esto se producirá específicamente en ThyssenKrupp Steel Europe. Hemos solucionado dos temas muy potentes: en primer lugar, un plan de reestructuración que reduce de 27.000 a 16.000 los puestos de trabajo. Queremos especialistas y el nivel de coste por persona que exige IG Metal es mucho más alto que el de otros puestos como los de servicios de seguridad o logística.

Al estar cotizados, tenemos más libertad y oportunidades para entrar en la consolidación dentro de la industria

– El otro punto ha sido solucionar el caso de HKM, que llevaba 20 años atascado. Es la segunda planta siderúrgica más grande de Alemania, con 3.000 puestos de trabajo y teníamos problemas económicos desde hace mucho tiempo. Hemos negociado que la continúe gestionando nuestro competidor Salzgitter con 1.000 puestos de trabajo en el futuro, lo cual implicará una reestructuración en los próximos años.

– Se da por hecha también la venta escalonada de la histórica Steel Europe (TKSE) a la india Jindal Steel.

– Estamos negociando y tenemos una muy buena relación con ellos. En las próximas semanas se verá en qué dirección podemos ir. Obviamente, sería una solución industrial muy potente porque ellos son empresarios siderúrgicos que ya tienen la cadena de suministro y las minas. Al final, la cuestión siempre es qué valor le damos al negocio.

– Thyssenkrupp lleva varios años reivindicando la necesidad de una infraestructura para llevar hidrógeno verde de España a la industria de Centroeuropa. ¿Ha habido algún avance?

– Hay mucho interés en que esto siga adelante. Para no quedarnos quietos, nueve CEOs hemos creado la European Resilience Alliance [Alianza para la Resiliencia Europea], que tendrá su lanzamiento oficial en Bruselas en los próximos meses. El objetivo es dejar claro que el hidrógeno verde es una oportunidad para que Europa tenga mayor autonomía energética a largo plazo, en línea con el informe de Mario Draghi. Las condiciones competitivas del ámbito nórdico e ibérico permiten suministrar al centro industrial de Europa. Queremos añadir más CEOs para ser un movimiento muy visible en el mundo político e industrial. Poder, se puede.

– El avance es, por tanto, que las grandes corporaciones se han unido. Pero desde el punto de vista político no hay ninguna decisión fiable, o al menos conocida.

– No es definitivo, pero soy optimista, lo vamos a conseguir. No queremos un «Made in Europe» no competitivo; queremos un «Made in Europe» competitivo. Y para ello hay que cambiar regulaciones, simplificar y conectar directamente la generación de electricidad renovable con la producción de hidrógeno, reduciendo gastos de redes e intermediarios.

— ¿Es tan complicado pensar que, en lugar de construir un tubo de hidrógeno, una parte de la producción industrial centroeuropea podría venir a España?

Desde el punto de vista de costes, España y Portugal tienen una ventaja considerable. La cuestión a nivel industrial es cómo mantener esa ventaja sin que se suban los costes sociales. Hay que mantenerse en esos niveles para ser competitivos y ahí la Península Ibérica tiene una oportunidad muy buena. Dicho esto, el centro industrial de Europa también tiene que ser reforzado para ser más competitivo. Al final, va a haber oportunidades para todos.

Desde el punto de vista de costes, España y Portugal tienen una ventaja considerable

— En la reciente Cumbre Industrial Europea de Amberes, Emmanuel Macron destacó que 2025 fue el primer año en que Alemania tuvo déficit comercial con China. ¿El futuro de Europa se juega en la industria?

– El futuro de Europa se juega totalmente en la industria, que tiene que reinventarse. Especialmente en Alemania, tenemos unos gastos sociales enormes que representan más de la mitad del Presupuesto, lo cual no es sostenible a largo plazo. Se sabe desde hace muchos años, pero nunca se han tomado medidas. Hay mucho absentismo y necesitamos reformas para ser productivos y competitivos. El sistema social está bien, pero sin competitividad no hay puestos de trabajo.

El futuro de Europa se juega totalmente en la industria, que tiene que reinventarse

En ThyssenKrupp Steel Europe, hemos tenido pérdidas estos años porque no éramos productivos y porque la política permitió demasiada importación de producto muy barato desde el exterior, lo que nos hizo perder mucha cuota de mercado. Ahora, Europa ha reaccionado preparando un aumento de aranceles al 50 % para el acero y reduciendo las cuotas de importación, lo cual es muy positivo. La colaboración público-privada es fundamental: los políticos deben darnos infraestructura y regulaciones favorables, y la industria tiene que ponerse las pilas en productividad y reducción de costes. El reto ahora es que todo lo que dice el informe de Draghi se ejecute.

— La filial de defensa de ThyssenKrupp (TKMS) ha dicho que, para que la estrategia europea funcione, hay que apostar por la consolidación y la agrupación industrial. ¿Está hablando de crear campeones europeos en defensa?

– Claramente. No ha sido posible crear campeones europeos en defensa durante décadas por los intereses de cada país, a diferencia de lo que ocurrió en otros sectores como Airbus. Los americanos y los chinos nos aventajan porque tienen pocas empresas con niveles de inversión mucho más altos, lo que les permite mayor innovación. La lógica europea ha sido siempre tener mucha competencia para mantener precios bajos, pero ahora debemos buscar la consolidación y crear un campeón europeo para fomentar la innovación y cumplir los objetivos del informe de Draghi, ya veremos después si se puede conseguir respetando los intereses nacionales.

En Europa estamos bastante retrasados en la aplicación de IA

— ¿Cómo impactará la inteligencia artificial en Thyssenkrupp?

– En Europa estamos bastante retrasados en la aplicación de IA. De hecho, a nivel industrial, hablar de digitalización ya sería un avance mayor. Veremos una curva fuertemente creciente en las aplicaciones. Personalmente, le doy mucho crédito a lo que pueda pasar con los robots humanoides. Estamos analizando qué trabajos peligrosos en fábricas pueden ser realizados por un humanoide para evitar riesgos de seguridad laboral. Más allá de la optimización matemática de la cadena de suministro, la robotización y los humanoides crecerán de forma muy importante en los próximos tres años.