La controladora aérea que enseña a gestionar los reveses de la vida: "No te estanques, no busques culpables: soluciona»

Hay un momento, mientras conduce hacia el aeropuerto de Palma, en el que Sonia Ferrari empieza a dejar atrás su vida. Ella dice que entra en una especie de «trance». A medida que se acerca, va aparcando mentalmente sus problemas, sus preocupaciones, las cosas que tiene pendientes. Su trabajo exige excelencia. «Yo no puedo fallar. Nadie en el centro o en la torre de control puede fallar». La reflexión tiene bastante miga en un país en el que el Gobierno falla (tanto) cada día y aquí no pasa nada. Que Gobierno y excelsitud son un oxímoron.

Ferrari lleva 20 años como controladora aérea. Antes estudió Económicas en la Universidad Autónoma de Madrid y trabajó en bolsa y finanzas. Procede de una familia de pilotos, así que el mundo de la aviación tampoco le era ajeno. Se presentó a las oposiciones de controlador, las aprobó, pidió Mallorca como destino y aquí comenzó una carrera que la llevó primero a la torre de control, donde estuvo 14 años y fue también instructora y supervisora, y después, desde 2019, al centro de control y al control radar. El Debate habla con ella después de su participación en un simposio internacional sobre riesgos y finanzas celebrado en Palma.

Hablar con ella de su trabajo permite entender algunas cosas que hacemos bastante mal fuera de un centro de control. Por ejemplo, esperar a que aparezca un problema para empezar a pensar qué hacer con él. «En la gestión del riesgo en el control aéreo hay una idea especialmente importante. No consiste solamente en reaccionar ante el riesgo, sino en identificarlo y anticiparse antes de que ocurra. Lo que hacemos es evitar que una situación potencialmente peligrosa se convierta realmente en un incidente».

Los controladores no esperamos que las cosas pasen. Hacemos que las cosas pasen

Los controladores trabajan con procedimientos estándar, barreras de protección y entrenamientos que repiten periódicamente. Identifican el riesgo, lo evalúan y tratan de reducirlo antes de que se materialice; y revisan también aquello que no ha funcionado como debía.

—Pero póngamelo en términos de vida normal. ¿Cómo puede hacer eso alguien que no controla aviones?

—Cualquier cosa que pueda ser potencialmente peligrosa para su vida, evalúa si le merece la pena o no. Evalúa si está dispuesto a correr ese riesgo y si estás dispuesto a tolerarlo. Porque a veces en la vida cotidiana parece que nos ocurren cosas cuando realmente no las hemos identificado y estudiado con anterioridad.

Es decir, no todo lo que nos pilla desprevenidos era necesariamente imprevisible. Y hay otra cuestión. ¿Qué pasa cuando no tenemos un problema, sino cuatro a la vez?

—Cuando coinciden varias cosas que requieren su atención, ¿cómo decide qué es urgente y qué puede esperar?

—Nosotros seguimos un lema: seguridad, orden y rapidez. Por este orden.

—Primero garantizamos la seguridad de las aeronaves, que estén separadas. Después intentamos hacerlo todo de manera ordenada y luego intentamos que lleguen lo más rápido posible a sus destinos. Si hay una emergencia, ésa será la prioridad número uno; si hay una urgencia, será la siguiente. Está bastante protocolizado y estandarizado.

—¿Y todo eso lo tienen en la cabeza?

—Sí, completamente. Lo hemos aprendido, lo hemos entrenado, lo repasamos todos los años. Hacemos entrenamientos y básicamente sale de manera automática. No hay mucho lugar a la improvisación en nuestro trabajo. No improvisar no significa que nunca ocurra nada inesperado. Significa haber entrenado antes qué hacer cuando ocurra.

Todos los años simulan emergencias, situaciones anómalas y momentos de alta carga de tráfico. También trabajan en parejas en el control radar: un controlador ejecuta las instrucciones y otro planifica y anticipa lo que habrá que hacer. Van rotando, de ahí que sea importante que todos trabajen de una forma muy parecida.

—¿Siempre son las mismas parejas?

—No, vamos rotando constantemente. Pero por eso es importante trabajar de manera estándar. Así sabemos lo que podemos esperar del compañero que tenemos al lado y de los controladores anteriores que han tenido esa aeronave.

En la vida hay que ser un solucionador, no un culpabilizador; no te pares en lo que no ha salido como esperabas: reacciona

Hay además una doble comprobación.

—Todas las instrucciones son verificadas por los dos, por el ejecutor y por el planificador. Y los pilotos también verifican constantemente, el comandante y el segundo piloto. Es decir, las instrucciones son verificadas por cuatro personas.

—Y de todo esto, ¿qué se lleva usted a su vida? ¿Qué consejo podría aplicar mañana cualquiera de nosotros?

—Anticiparse mucho, planificar y tener siempre un plan A, un plan B, un plan C y un plan D para las situaciones complicadas. Tenerlos siempre organizados en la cabeza. Si el A no sale, inmediatamente cambiar al B y, si no, inmediatamente al C.

Ahí está buena parte de su manera de entender una crisis: no quedarse demasiado tiempo intentando salvar un plan que la realidad ya ha estropeado.

—Para la vida cotidiana diría que hay que tener claro cuál es el objetivo que quiere conseguir. Para ese objetivo estableces un plan, y si las circunstancias cambian por cualquier razón, primero tieses que aceptar que han cambiado. A veces a los humanos eso nos cuesta.

—Nos quedamos enganchados en lo que acaba de pasar.

—Claro. A veces en la vida cotidiana nos quedamos anclados pensando en lo que acaba de pasar y no podemos evolucionar al siguiente paso. En control no nos podemos permitir ese lujo. Ha pasado lo que haya pasado, da igual. Estamos aquí y ahora vamos a darle solución a esto. El plan A no funciona, pues rápidamente pasa al plan B. Y rápidamente al C.

—¿Ser solucionador y no culpabilizador?

—Estamos constantemente solucionando problemas.

Eso no significa que los controladores sean máquinas. También tienen experiencia, intuiciones y preferencias. Pero hay una frontera bastante clara entre aprovechar la experiencia y confiar en un pálpito.

—Los humanos funcionamos muchas veces con intuiciones. Ustedes no pueden decir: «Tengo la sensación de que esto va a salir bien». ¿Se robotizan cuando entran a trabajar?

—Diría que sí y no. Si por intuición entiende esperar a que las cosas pasen, no. Los controladores no esperamos que las cosas pasen. Hacemos que las cosas pasen como queremos que pasen. Que los aviones estén separados, que lleguen a su destino enteros. No esperamos que las cosas pasen. Hacemos que pasen.

Si la intuición se entiende como experiencia, la respuesta cambia.

—Nosotros hablamos a veces del «colmillo retorcido». Hay una cosa que llamamos el grado razonable de seguridad de que algo pase. Ese grado razonable de seguridad siempre tenemos que tenerlo. Cuando no lo tiene es cuando tiene que aplicar medidas extras.

Los problemas se llevan bastante mejor si uno ha pensado en ellos antes

—Entonces, los años también son un grado.

—Sí, la experiencia es un grado, pero ojo, que un controlador que acaba de ser habilitado está perfectamente capacitado también. Luego cada uno puede tener su estilo o gustarle más aplicar un método u otro, pero básicamente todos lo hacemos de manera muy similar.

Y llegamos al error. Porque los errores existen incluso en sistemas construidos precisamente para evitarlos.

—¿Qué ocurre después de un error, un susto o una situación que no ha salido como estaba previsto?

—En aviación hay que tener una idea muy clara. Un error normalmente no lleva a un accidente o a un incidente, porque existen muchas capas de protección que impiden que el fallo de una sola de ellas desemboque en algo realmente grave.

El modelo del queso suizo de James Reason

Ferrari utiliza para explicarlo el conocido modelo del queso suizo de James Reason. Imagine varias lonchas de queso colocadas una detrás de otra. Todas tienen agujeros, igual que ningún sistema de protección es perfecto. Pero el agujero de una loncha queda cubierto por la siguiente. Los procedimientos son una capa. La formación, otra. La supervisión, la tecnología, la regulación o el propio factor humano añaden más.

—Cuando hay un fallo en una de ellas, normalmente queda anulado porque hay otra capa protectora que impide que ocurra un incidente o un accidente grave. Cuando ocurre algo es cuando han fallado todas esas capas.

—Entonces, cuando sucede algo grave, ¿la pregunta no debería ser solamente quién se ha equivocado?

—No hay que preguntarse quién ha cometido un error, sino por qué el sistema ha permitido que un error desemboque en algo grave.

Su formación anterior en Económicas explica también que recientemente la invitaran a moderar una mesa dedicada a la gestión del riesgo en un simposio financiero celebrado en Palma. Allí se encontró hablando de aviones con gente que habla de banca, inversiones, trading o crisis financieras. Las distancias no son tantas como podría parecer.

—¿Qué puede aportar el control aéreo a la gestión del riesgo financiero?

—El modelo del queso suizo se aplica muy bien, por ejemplo, a la gestión de los riesgos financieros, a la banca, al trading y a los sistemas de inversión. La idea clave sería la misma: una pérdida o una crisis financiera rara vez se ha originado por un único error, sino porque han fallado diferentes capas defensivas.

Pone como ejemplo la crisis de 2008.

—No se trató simplemente de que los bancos realizaran malas inversiones hipotecarias. Intervinieron muchos otros factores: el apalancamiento excesivo, productos muy complejos, valoraciones erróneas sobre los riesgos de los bancos, problemas en los incentivos, poca supervisión y la crisis del mercado inmobiliario.

Después de veinte años controlando aviones, Ferrari ha aprendido algo que parece obvio hasta que llega el momento de ponerlo en práctica y es que los problemas se llevan bastante mejor si uno ha pensado en ellos antes. Y sobre todo, si el escenario cambia drásticamente, aceptarlo cuanto antes y tirar del plan B (o C … o Z) porque mientras uno sigue lamentándose de que el A haya fallado, el problema sigue comiendo terreno. En el centro de control no tienen demasiado tiempo para discutir con la realidad.