La sorprendente historia de la Ley de Parkinson, la regla que demuestra por qué nunca acabamos el trabajo

La prestigiosa revista The Economist publicó un artículo el 19 de noviembre de 1955. Este estaba firmado por un desconocido profesor de historia naval, que había sido licenciado con el rango de comandante al terminar la Segunda Guerra Mundial, y que en el momento de la publicación impartía clases de historia en un lugar tan lejano como Singapur.

El autor, de nombre Cyril Northcote Parkinson, era un personaje bastante desconocido hasta ese instante. En el artículo que publicó The Economist, Parkinson postulaba una serie de leyes que había desarrollado a través de la observación y de su experiencia personal con la burocracia y las estructuras, tanto en el desempeño normal de su trabajo como en el desempeño de sus funciones durante el periodo de guerra.

El resultado fue un artículo muy crítico con la estructura burocrática, pero, a la vez, muy agudo y con un profundo sentido común, tanto en los errores que señalaba como en las tendencias de comportamiento que predecía. En 1958, Parkinson reunió, pulió y publicó sus leyes en un texto que se convirtió en un best seller mundial y que contó con un prologuista de excepción: el esposo de la reina Isabel II del Reino Unido, el príncipe Felipe, duque de Edimburgo.

El libro reúne dos observaciones conocidas como Ley de Parkinson, la llamada Ley de la Trivialidad de Parkinson y una especie de corolario en el principio de autodefensa de la estructura o management. A continuación, se los explico.

La Ley de Parkinson postula que «el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su ejecución». El escritor Isaac Asimov explicó esta afirmación señalando que «en diez horas tienes el doble de tiempo para retrasarte en cumplir tus obligaciones que en cinco». Básicamente señala algo bien conocido por todos: la tendencia de dejarlo todo para el final y luego terminarlo deprisa y corriendo.

La segunda observación de la Ley de Parkinson es más peliaguda: «el número de trabajadores en la administración pública tiende a crecer, independientemente del trabajo a realizar». Esto se debe a dos factores: los funcionarios buscan subordinados, no rivales, y se crean trabajo entre ellos mismos (en forma de memorándums, informes, análisis, etc.).

Parkinson presentó esta afirmación como una fórmula matemática: x=(2k^{m}+P)/n, en esta fórmula, 'X' representa el número de nuevos empleados a contratar; 'K', el número de empleados que esperan ascender de categoría debido a la contratación de nuevos empleados; 'M', la cantidad de horas de trabajo utilizadas por persona para la elaboración de memorándums e informes internos; 'P', la diferencia entre la edad de contratación menos la edad de jubilación; y 'N', el número de expedientes administrativos que han sido completados.

El desarrollo de este último argumento tiene una derivación en lo que denomina Comitología (estudio de la creación y desarrollo de los consejos o comités). Según Parkinson, históricamente siempre se ha producido una pérdida de poder y de eficacia cuanto mayor ha sido el número de componentes del «Consejo del Rey» o del «Consejo de Ministros». El aumento de su número fortalece la autoridad del presidente o del monarca, en detrimento del propio consejo, que pierde fuerza como institución.

Independientemente de los anteriores, pero relacionado con ellos, está la denominada Ley de la Trivialidad de Parkinson. Esta postula que en un consejo la mayor parte del tiempo se pasará discutiendo temas de menor o ínfima importancia. Pone como ejemplo un ficticio comité de gestión de una planta de energía nuclear. El comité aprobará en cinco minutos un enorme presupuesto destinado a unas medidas de control altamente sofisticadas, en relación con la mejora del aislante del núcleo.

El motivo de esta rapidez: como mucho, solo habrá dos personas en el consejo con conocimientos técnicos específicos de suficiente nivel como para entender las complejidades y derivaciones de la decisión. En definitiva: solo hay dos que saben de qué se está hablando y los demás prefieren estar callados para no quedar en evidencia.

Cuando se pasa a un punto menor —la construcción de un cobertizo para las bicicletas de los trabajadores de la planta nuclear—, saltan todos en banda. Es el momento de demostrar que su presencia en el comité es útil y necesaria, aportando ideas, críticas y opiniones, y alargando desproporcionada e innecesariamente la discusión.

Las Leyes de Parkinson dejan una perla final: la ley de autoprotección del management. Se podría definir la palabra inglesa management como la gestión de una empresa por parte de su equipo directivo. Así, la palabra puede representar el conjunto de directivos de esa empresa o la gestión y dirección que ejercen. Pero sigamos con Parkinson.

Las grandes empresas se acaban, con el tiempo, desvinculando de las familias fundadoras, que quedan relegadas a una participación importante pero minoritaria, y su gestión y dirección pasan a ser desempeñadas por un equipo de profesionales altamente cualificados agrupados bajo el difuso nombre de management.

Pues bien, estas empresas tienen una medida de control para cuando aparece un director ejecutivo (CEO) lleno de ideas demasiado renovadoras o un presidente (Chairman) que se niega a aceptar un papel meramente representativo.

A estos individuos, el management organizará importantísimas reuniones, al más alto nivel y de importancia crítica, con altas personalidades en: Sídney, Yakarta, Londres, Anchorage, La Paz, Pekín, Nueva Delhi, etc. La combinación letal del jet lag, cambios de horarios, clima, humedad, gastronomía, estrés, horas sentado en el asiento del avión, consumo de alcohol (bebedor social), etc., pagará dividendos en pocos meses, en forma de un infarto de miocardio o, al menos, en un aviso lo suficientemente serio. La oferta de una generosa compensación y un retiro apetecible, y problema solucionado: el management se ha defendido de nuevo.