Gates admite que ambos empujaron a sus empleados hacia límites que hoy serían difícilmente aceptables
La «habilidad poco positiva» que unía a Bill Gates y Steve Jobs en la gestión de empleados
El cofundador de Microsoft reconoce que, aunque ambos poseían habilidades muy distintas, compartían una capacidad casi hipnótica
En su reciente libro de memorias, Source Code: My Beginnings, publicado a principios de 2025, Bill Gates reflexiona con honestidad sobre los claroscuros de su liderazgo y su compleja relación con Steve Jobs. El cofundador de Microsoft reconoce que, aunque ambos poseían habilidades muy distintas, compartían una capacidad casi hipnótica —a la que define como ser un «flautista de Hamelín»— para convencer a sus equipos de trabajar bajo niveles de presión extremos y jornadas interminables.
Este rasgo común forjó la cultura del crunch en la industria tecnológica, un entorno de estrés donde las exigencias personales de los líderes eran la norma. Mientras Paul Allen describía a un Gates controlador y agotador, Jobs elevó esta filosofía a una mística corporativa en Apple bajo el lema de «las 90 horas semanales».
Gates admite que ambos empujaron a sus empleados hacia límites que hoy serían difícilmente aceptables, pero que en aquel momento consideraban esenciales para ganar la carrera por la computación personal.
El proyecto por encima de todo
A pesar de las fricciones y la rivalidad que marcaron su historia, estas memorias subrayan que el legado de ambos gigantes no solo reside en el software o el hardware que crearon, sino en un estilo de gestión obsesivo que priorizaba el proyecto por encima de cualquier equilibrio personal.
Gates utiliza su pasado para analizar cómo esa intensidad, que él mismo califica como una «habilidad poco positiva», fue el motor —y a la vez el coste— de la revolución digital que lideraron Microsoft y Apple.
La psicología del liderazgo
En otras reflexiones, va un paso más allá del simple análisis del esfuerzo físico y entra en el terreno de la psicología del liderazgo. Revela que su competitividad con Jobs no era solo por quién dominaba el mercado, sino por quién lograba que su visión fuera la «correcta».
El relato describe cómo ambos genios utilizaban el entusiasmo como una herramienta de manipulación positiva. Más que obligar a sus equipos a trabajar, lograban imbuirles la sensación de que, si no estaban en la oficina un sábado a las dos de la mañana, se estaban perdiendo el evento más trascendental en la historia de la humanidad.
Otro matiz fascinante es la vulnerabilidad compartida. El cofundador de Microsoft confiesa que, tras la fachada de jefes implacables, ambos escondían un pavor constante: que el siguiente gran salto tecnológico «los borrara del mapa». Ese miedo era el verdadero motor de su obsesión.
