El streaming sube precios y se parece cada vez más a la televisión tradicional

Hollywood está revuelto, pero no por los guionistas amenazados por la inteligencia artificial o por algún escándalo de índole sexual. O, al menos, no solo. La última gran operación en el templo del cine confirma que la industria audiovisual ha entrado en una fase de redefinición estructural presidida por la prudencia económica: el crecimiento frenético de suscriptores se ha moderado y los inversores presionan, cada vez con menos paciencia, por márgenes sólidos.

Cerca de 111.000 millones de dólares es el valor que Warner Bros. Discovery ha merecido a ojos de Paramount Global. Así se evidenció el pasado mes de febrero, cuando ambas compañías anunciaron su acuerdo de fusión. A juicio de Netflix y en sintonía con una estrategia de sostenibilidad financiera, sin embargo, la operación dejó de tener atractivo económico: ser un titán del entretenimiento, sí, pero no a cualquier precio.

El próximo gran reinicio ya no es una hipótesis, sino una realidad en ejecución. Tras años de proliferación de plataformas, la industria inicia el camino inverso y vuelve a concentrarse en torno a unos pocos gigantes. La lógica recuerda a la tendencia del sector bancario tras la crisis financiera: menos actores, más tamaño y una estabilidad que, en apariencia, tranquiliza al sistema, pero que también merma la competencia. Y cuando la oferta se reduce y el poder se concentra, el consumidor gana en vulnerabilidad y deja de elegir entre muchas opciones para empezar a adaptarse a las que quedan y al precio que el porcentaje de beneficios decida.

«El sector llega muy desgastado tras años de «guerra del streaming» y esta operación marca un punto de inflexión en ese proceso», explica Sandra Rams, consultora estratégica de Rhombus. La misma asegura que la fusión ha destapado una brecha notable entre el valor estratégico que se atribuye a ciertos activos y su capacidad real de generar caja.

Hasta ahora, el éxito empresarial se había medido en términos de impacto cultural. Más era más; mejor cuánto mayor sea el nivel de producción y distribución. Hoy el indicador es otro y las decisiones corporativas se miden siguiendo criterios de eficiencia económica. Es decir, las compañías de entretenimiento aspiran a ser más negocio que nunca. Catálogos históricos o canales tradicionales siguen pensando más en las valoraciones que en los resultados. Frente a ellos, las propiedades intelectuales se mantienen como el gran activo. Hablamos de las únicas capaces de garantizar audiencias globales y retornos previsibles.

A corto plazo, el nuevo grupo parte con una ventaja clara en catálogo. No obstante, «el liderazgo real no depende solo del contenido, sino de quién controla la distribución y, sobre todo, los datos de usuario. Tener buenas franquicias ya no es suficiente si no se dispone de una plataforma sólida y con suficiente capacidad tecnológica para explotar la relación con la audiencia», matiza la experta. Ganarán aquellos que leen, retienen y explotan al usuario.

Rams augura que lo más probable es que el modelo evolucione hacia menos proyectos, pero más focalizados en franquicias fuertes y con mayor control del retorno. Un contexto al que se suma un ajuste geográfico: «Producir más en mercados con costes más bajos a fin de sostener la inversión en contenido original sin tensionar tanto las cuentas».

El peaje tradicional

El streaming empieza a parecerse a aquello que prometía sustituir. El plan estándar de Netflix sin anuncios y la versión premium de Disney+ rozan los 20 euros al mes por cada uno. La suma de tres plataformas sin publicidad supera ya los 55 euros mensuales, prácticamente lo que costaba el antiguo paquete básico de televisión por cable.

Asistimos a un giro de guión en el precio que se extiende al comportamiento del consumidor, el cual experimenta una fatiga entre tanta suscripción. Los planes con contenido publicitario ganan terreno: Netflix ha pasado del 32 % al 40 % de suscriptores en este nivel en apenas un año; Disney+, del 37 % al 45 %. Incluso Amazon Prime Video, que ha incorporado la publicidad por defecto, concentra ya a la gran mayoría de sus clientes en este modelo.

La estrategia converge: encarecer la experiencia sin anuncios hasta convertirla en un producto casi premium, mientras el grueso de la demanda migra hacia planes más baratos con pausas comerciales. Así, las plataformas maximizan ingresos por dos vías: exprimen el bolsillo de quienes son menos sensibles al precio y transforman en ingresos publicitarios la atención de quienes aceptan la exposición.

Si la tendencia se consolida, el streaming no habrá acabado con la televisión tradicional, sino que habrá terminado por parecerse a ella. «Se cierra así una etapa de crecimiento sin techo para abrir una nueva donde la eficiencia, la disciplina y la sostenibilidad financiera dejan de ser una aspiración para convertirse en condición», sentencia la consultora.