Clement Attlee, el hombre que derrotó a Churchill sin necesidad de ser más carismático

En una de las escenas de la magnífica serie The Crown, la joven Isabel II, ya reina, recibe de su abuela, la Reina María de Teck, una lección que hoy dejaría bastante desconcertado a cualquier asesor de comunicación. La soberana debe aprender a contenerse, a guardar sus opiniones y a soportar que los demás interpreten su silencio sin salir inmediatamente a corregirlos.

Isabel, que todavía está descubriendo las exigencias de su posición, se resiste a aceptar que semejante pasividad pueda considerarse un trabajo. Su abuela le explica que esa aparente inacción será, precisamente, una de sus obligaciones más difíciles y de las más importantes como reina.

La conversación pertenece a una ficción televisiva, pero debería quizás invitarnos a plantearnos una pregunta: ¿cuánta personalidad hace falta para no estar demostrándola continuamente? ¿Cuánto dominio de uno mismo exige renunciar a tener la última palabra cuando se dispone de todos los medios para pronunciarla? Isabel II podía parecer sosa.

A quienes esperasen una declaración sorprendente, una confidencia sentimental o una intervención sobre cada controversia, aquella señora de bolsito y sombrero debía de resultarles desesperante.

Durante décadas se sucedieron a su alrededor políticos de personalidades arrolladoras, crisis de Gobierno, transformaciones sociales y escándalos familiares. Ella continuaba allí, con una regularidad que podía confundirse con una desesperante falta de sangre en las venas si uno no se detenía a pensar en el esfuerzo que exige mantenerla. Sin embargo, ese fue uno de los rasgos más potentes de su vida.

Su reinado, entre 1952 y 2022, nos permite contemplar casi toda la segunda mitad del siglo XX y las primeras décadas del XXI desde una misma trayectoria institucional. El Reino Unido que recibió la joven reina conservaba una dimensión imperial que fue desapareciendo mientras cambiaban su sociedad, su economía y su posición internacional.

La continuidad de la Corona atravesó esas transformaciones sin que su titular pretendiera convertirse en la protagonista de cada una. Naturalmente, hubo errores y momentos en los que aquella reserva fue discutida. Ninguna biografía de setenta años de responsabilidad pública resiste una lectura impecable. Pero reconocerlos no impide advertir que una parte de su autoridad procedía de la disciplina con la que comprendió los límites de su función.

El silencio público de una reina parlamentaria tampoco significa que, al terminar una ceremonia, se desentienda de cuanto sucede. La relación constitucional con el primer ministro incluye conversaciones privadas, información sobre los asuntos de Gobierno y la posibilidad de aconsejar y advertir. Para hacerlo con alguna utilidad hay que haber leído, escuchado y recordar lo ocurrido antes de que llegara el gobernante de turno. La discreción, en esas circunstancias, es una condición imprescindible del trabajo.

Desde luego no se trata de pedir a un presidente del Gobierno que imite a una soberana constitucional. Sus responsabilidades son distintas y también lo son sus obligaciones de explicación y rendición de cuentas.

Pero la historia británica ofrece otro personaje que permite acercarnos a la cuestión desde el ejercicio efectivo del poder: Clement Attlee, el hombre que derrotó electoralmente a Winston Churchill pocas semanas después de la victoria aliada en Europa.

Antes de seguir, dejemos algo claro. La talla de Churchill como estadista y su papel frente a Hitler no necesitan ser rebajados para reconocer los méritos de su sucesor. En 1940, cuando la derrota francesa había dejado al Reino Unido en una situación desesperada, su liderazgo contribuyó decisivamente a mantener la resistencia.

Sus discursos fueron parte de aquel esfuerzo político y moral. Hablar también puede ser una forma de actuar, especialmente cuando de las palabras depende que una sociedad conserve la voluntad de seguir luchando.

Lo extraordinario de 1945 es que los británicos pudieron reconocer todo aquello y votar por otro proyecto de Gobierno. La gratitud hacia quien había dirigido la guerra no los obligaba a entregarle también la organización de la paz. Attlee distaba mucho de ser un desconocido que hubiera aparecido oportunamente para recoger los frutos del sacrificio ajeno.

Abogado de formación, su contacto con la pobreza del este de Londres había influido en su orientación política. Había combatido en la Primera Guerra Mundial, había sido alcalde de Stepney y diputado por Limehouse, y dirigía el Partido Laborista desde 1935. Cuando llegó a Downing Street contaba con una prolongada experiencia que no dependía de su capacidad para entusiasmar a un auditorio.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los laboristas participaron en el Gobierno de coalición presidido por Churchill. Attlee fue viceprimer ministro desde 1942 y desempeñó una función fundamental en la coordinación de la maquinaria gubernamental. La resistencia británica necesitaba dirección militar y diplomática, pero también ministros capaces de entenderse, decisiones que se ejecutaran y una Administración que siguiera funcionando bajo condiciones excepcionales.

Visto así, bien podría decirse que su trabajo era bastante gris, poco dado a dar imágenes memorables. También es cierto que eran otros tiempos; los medios de comunicación no eran tan rápidos ni se llegaba como hoy a los ciudadanos. Precisamente por eso, una reunión bien conducida, un conflicto entre departamentos resuelto a tiempo o una decisión preparada con rigor difícilmente competían en el recuerdo popular con un gran discurso.

Attlee había demostrado que sabía realizar su trabajo. Su reserva no equivalía a debilidad, aunque su aspecto y sus modales facilitaran que algunos lo subestimaran. Presidía, coordinaba y resolvía sin necesidad de convertir cada intervención en una exhibición personal. Cuando llegó la hora de presentarse ante los electores, podía ofrecer algo más que una promesa de competencia.

Además, el país llevaba años pensando en lo que sucedería después de la guerra. El informe Beveridge, publicado en 1942, había contribuido a situar la protección social en el centro de la discusión sobre la reconstrucción. La pregunta era qué condiciones de vida encontrarían quienes regresaran del frente y quienes habían soportado los bombardeos, las separaciones y las privaciones.

No era una cuestión secundaria para una población que conocía el desempleo y la inseguridad de los años de entreguerras. Ganar la guerra había exigido un esfuerzo colectivo formidable. Ahora se discutía cómo organizar una sociedad que ofreciera mayor seguridad frente a la enfermedad, la falta de trabajo o la vejez. La victoria militar abría una tarea política distinta, para la que los laboristas presentaban un programa reconocible.

Las elecciones se celebraron el 5 de julio de 1945, aunque los resultados no se conocieron hasta el día 26, debido al tiempo necesario para incorporar el voto de los militares destinados fuera del país. Los laboristas obtuvieron una mayoría contundente. Churchill tuvo que abandonar el Gobierno y Attlee se convirtió en primer ministro cuando todavía continuaba la guerra contra Japón.

La sucesión tuvo una expresión especialmente elocuente en la Conferencia de Potsdam. Churchill había acudido a la reunión con los dirigentes de Estados Unidos y la Unión Soviética; tras conocerse el resultado electoral, Attlee ocupó su lugar. La democracia británica había cambiado de Gobierno en medio de unas negociaciones decisivas para el orden internacional que saldría de la guerra. Lo que siguió tampoco fue nada sencillo.

El Reino Unido estaba endeudado, sufría escasez y tenía enormes necesidades de reconstrucción. El racionamiento continuó y la falta de viviendas condicionó la vida de muchas familias.

En esas circunstancias, su Gobierno impulsó una transformación duradera de la protección social. La legislación de seguros nacionales de 1946 amplió la cobertura frente a situaciones como el desempleo, la enfermedad y la jubilación.

En 1948 comenzó a funcionar el Servicio Nacional de Salud, una de las instituciones que más profundamente han marcado la vida británica desde entonces. La creación del NHS tuvo en el ministro de Sanidad, Aneurin Bevan, a su principal impulsor político.

Atribuir cada logro exclusivamente al primer ministro sería incurrir en el mismo culto a la personalidad que estamos intentando examinar. También se reconoce a un dirigente por las personas a las que confía responsabilidades y por su capacidad para sostener un Gobierno donde otros tienen criterio, ambición y protagonismo propios.

Es decir, un buen dirigente es aquel que sabe buscar equipos donde trabajen personas que saben qué van a hacer y con criterios que nada tienen que ver con el aplauso inmediato, sino con el largo plazo. Sin duda, es una forma de gestión arriesgada si la vemos con los ojos de hoy. Pero, ahora lo sabemos, es la que parece que realmente funciona.

Hubo conflictos, dificultades económicas y decisiones discutibles. El balance de aquellos años admite debates sobre el coste, los resultados y la oportunidad de sus políticas. Pero su importancia histórica descansa en medidas que llegaron a ejecutarse y alteraron la relación entre el Estado y los ciudadanos. Para valorar a este político hay que mirar lo que puso en marcha.

Attlee me viene a la mente en momentos en los que nuestra nación necesita más que nunca personas que sepan gestionar por encima de eslóganes rápidos, llenos de sentimientos, pero vacíos de contenido. Es algo que merece la pena recordar cuando observamos nuestras campañas electorales.

Hemos aprendido mucho sobre la manera en que los candidatos se relacionan con un presentador, responden a una broma o cuentan un episodio familiar. La naturalidad se prepara, la cercanía se ensaya y cada aparición ofrece material para que partidarios y adversarios discutan durante horas. Todo ello forma parte de la comunicación política y puede aportar información sobre una persona. La cuestión es qué peso le concedemos cuando tenemos que valorar su capacidad para gobernar.

Administrar exige elegir responsables, establecer prioridades, supervisar la ejecución de las decisiones y corregir lo que está fallando, incluso cuando reconocerlo resulte incómodo. Si la campaña empieza a desplazarse del gesto hacia la gestión, el cambio es enorme.

Habrá que comprobar si se traduce en preguntas más exigentes y respuestas más concretas, si los balances adquieren el espacio que hasta ahora ocupaban las impresiones personales. A un ciudadano le afecta bastante más que un servicio funcione que la soltura con la que su responsable comenta una anécdota… aunque en principio no le vea, lo perciba o lo sienta.

Isabel II y Clement Attlee ejercieron responsabilidades distintas, pero sus trayectorias nos permiten recordar cuánto puede haber detrás de una personalidad contenida. La mesura de la primera formaba parte de su comprensión de la Corona. La discreción del segundo acompañó a una capacidad de gobierno que dejó consecuencias reconocibles durante generaciones.

Se puede admirar a Churchill, reconocer la autoridad de Isabel II y estudiar la eficacia de Attlee sin organizar entre ellos una competición de simpatías. Precisamente de eso se trata: de aprender a valorar lo que cada responsabilidad exige. Y de recordar, cuando llegue la hora de elegir a quienes van a administrar lo nuestro, que una parte decisiva del trabajo se realiza cuando las cámaras ya se han marchado.