De símbolo de modernidad a modelo en crisis: por qué Carrefour cae y Mercadona aguanta

Las grandes distribuidoras ya ven el sol tras la tempestad inflacionaria que tambaleó la reputación de cadenas como Mercadona o Carrefour, acusadas de oportunismo por incrementar sus márgenes. Sin embargo, no todas han recibido la cantidad de rayos ultravioleta que les hubiera gustado. Este es el caso de Carrefour, cuyo modelo no se adopta al estilo de vida contemporáneo.

La multinacional francesa facturó en España un 17,5 % menos en 2024; una caída que revela el desgaste del formato hipermercado y el coste de operar sin una propuesta clara y diferencial. «El desgaste de Carrefour no se explica por falta de recursos, sino por la pérdida de foco estratégico», afirma el asesor y analista de estrategia empresarial Benito Rodríguez.

Mientras tanto, la compañía de Juan Roig se mantiene como el principal operador, ostentando una cuota del 36,9%, lo que supone un punto más que en el ejercicio anterior. Así, Mercadona toma gran distancia de sus principales rivales, a pesar de la positiva evolución de Lidl y Aldi, en un mercado que cosecha inéditos niveles de concentración: los tres principales actores, Mercadona, Carrefour y Lidl, dominan el 42% de la venta de alimentos a nivel nacional, tal como revela la última medición de Kantar. Este triplete hegemónico ha mantenido una tendencia al alza desde el inicio del fin de la Covid-19, cuando el grado de concentración se encontraba cinco puntos porcentuales por debajo.

Mucha superficie, pero menos relevancia

Los hipermercados pierden penetración. Expertos coinciden en la crisis estructural que atraviesan los que fueron modelos insignia del consumismo moderno. Y es que estos no se encuentran donde el actual consumidor acude a llenar la nevera: «ya no estamos dispuestos a desplazarnos lejos para hacer una gran compra semanal. La vida urbana, los hogares más pequeños y la búsqueda de inmediatez han reducido el atractivo de los centros periféricos de gran tamaño. La conveniencia ha desplazado a la amplitud como criterio clave de elección», explica Rodríguez.

El 0,8 % de los hogares que antes compraban en Carrefour y Alcampo ha dejado de hacerlo

En concreto, un 0,8 % de los hogares que antes compraban en Carrefour y Alcampo ha dejado de hacerlo, según los últimos datos de Kantar. Además, quienes siguen eligiendo estas superficies han reducido su gasto: Carrefour retrocede un 0,6% en cuota de mercado y Alcampo un 0,5%. El asesor puntualiza que, «durante años, Carrefour fue sinónimo de modernidad y poder de compra. Su formato de hipermercado y su presencia global parecían garantizarle una posición dominante. Sin embargo, su desempeño en España ha ido perdiendo tracción a lo largo de la última década».

Más allá de las nuevas lógicas y preferencias, estas cadenas también han sido arquitectas de sus propias desdichas. La estrategia promocional de Carrefour, basada en tarjetas y cupones, ofertas cruzadas y campañas con influencers, no ha conseguido revertir la pérdida de protagonismo ni consolidar una percepción de valor fuerte entre el público. Aunque la cadena ha intensificado sus esfuerzos de marketing, persiste cierto escepticismo respecto al ahorro real que ofrece. Esto se traduce en un desfase entre el mensaje comercial y la experiencia real en tienda.

Frente a la simplicidad y claridad de propuestas como la de Mercadona —sin promociones ni descuentos, pero con reconocidas marcas propias—, la firma francesa transmite una imagen más compleja y volátil que lastra su capacidad para construir una base sólida y leal de clientes en un contexto de consumo cada vez más racional.

Menos es más

Infoxicados y saturados de spams publicitarios, la promoción ha dejado de traducirse en impacto; de hecho, por el contrario, impulsa a la desconfianza. Fideliza quien mantiene coherencia y previsibilidad porque, a día de hoy, el consumidor no solo busca el ahorro, sino que también certidumbre en sus tickets de compra. La compañía de Hacendado ha sabido leer estas reglas del juego apostando por una política de precios estables y ausencia deliberada de promociones.

«El cliente sabe lo que encontrará y confía en ello. Mercadona no necesita convencer cada semana, porque convenció hace años y lo demuestra a diario en tienda. Carrefour, en cambio, se ve obligado a justificar su propuesta cada día, atrapado en un modelo donde la promoción reemplaza a la experiencia». Bajo este modus operandi, el histórico rival del líder valenciano «no construye identidad. El cliente compra por estímulo y no por vínculo», que es la clave del éxito del ganador.

A todo lo anterior se suma una estructura organizativa poco operativa, que poco o nada ha remado en favor de los beneficios. La coexistencia de hipermercados, supermercados, Express y Market ha elevado los costes y dificultado la estandarización del servicio. En esta línea, Rodríguez alude al libro de la profesora del MIT Sloan, Zeynep Ton: The Good Jobs Strategy, para identificar otro de los caminos hacia la productividad que ni Carrefour ni otras muchas organizaciones contemplan: el trato al empleado como fuente de crecimiento y ventaja competitiva. «Ton identifica a Mercadona junto a Costco, Trader Joe’s o QuikTrip como casos de referencia que demuestran que invertir en los empleados no solo es compatible con ofrecer precios bajos, sino que mejora la rentabilidad y la calidad operativa».

Jugadores que tienen claro su espacio

A pesar de la alta densidad de poder empresarial, aún hay margen para actores que entienden bien el contexto sociocultural y saben ejecutar bajo sus dinámicas. Así los discounters han logrado entrar en escena y ascender. «Lidl ha dejado de ser percibido como un simple supermercado barato para posicionarse como una opción inteligente: rápida, bien presentada y con un catálogo de productos diferencial. Ha construido marca sin perder su propuesta de valor inicial», comenta el experto empresarial.

El caso de Aldi es similar, aunque más discreto. Sin grandes alardes, ha consolidado un crecimiento sostenido gracias a una operativa simple, oferta reducida y tiendas funcionales que responden bien a las nuevas lógicas urbanitas. «No busca competir en visibilidad, sino en eficiencia. Su apuesta por la simplicidad operativa y una marca blanca coherente ha conectado con un perfil de cliente que valora la compra sin artificios».

Por último, los supermercados regionales han encontrado una segunda vida. BM, Gadisa, Bon Preu, Lupa o Alimerka fortalecen su presencia en sus zonas de influencia, apoyándose en un conocimiento profundo del consumidor local, un abanico de productos frescos y en las ventajas de la cercanía y el trato directo. «En contextos donde las grandes cadenas han uniformado su propuesta, los regionales destacan. No compiten por volumen, sino por vínculo: saben a quién sirven y qué esperan sus clientes», señala. El experto considera que el despunte de estos operadores no está en replicar a Mercadona o Carrefour, sino en saber construir una identidad propia que genere confianza y repetición: «en un mercado saturado, gana quien tiene claro quién es, qué ofrece y a quién se dirige. La escala ayuda, pero la claridad estratégica es lo que marca la diferencia».