Recordando a Graicunas

Una buena parte de los habitantes de nuestro Mundo trabajan en una organización y cualquier organización, para poder conseguir sus objetivos, reparte las tareas o actividades entre sus empleados, hace una división interna del trabajo. Para que todo vaya bien, los miembros de la organización han de relacionarse entre sí y con sus superiores, en parte, para coordinar sus labores y, en parte, para debatir sobre aquellos aspectos de las mismas que puedan mejorarse.

Las actividades que menos suelen gustar en una organización son las de control. Lo más frecuente por parte de los empleados es desear que se acepte lo que han producido sin dar demasiadas cuentas de cómo han utilizado los recursos, sin identificar los defectos mejorables. Los controles no gustan ni a aquellos sobre los que recaen, ni a aquellos que los ejercen. Algún organismo encargado de subvencionar proyectos europeos ha tenido que esforzarse en crear una «cultura de control» entre sus beneficiarios. Así, controladores y controlados han ido dando un nuevo sentido al control, que ha pasado de ser una tarea de fiscalización de acciones defectuosas a una vía de aprendizaje para mejorar los resultados futuros.

Las relaciones entre un conjunto de empleados y su superior jerárquico suelen concretarse en la definición conjunta de objetivos y directrices o guías para aplicar las mejores prácticas en el trabajo y en el control de los resultados. Cuando la tarea es repetitiva, los contactos serán pocos y concretos, pero cuando el trabajo sea nuevo o se refiera a situaciones no previstas, puede requerir contactos frecuentes. Este es el caso de lo que suele ocurrir en la Alta Dirección, sea pública o privada.

Hace mucho tiempo que los expertos en gestión se preguntaron cuantos empleados podían depender como máximo de un jefe, de modo que la relación fuera provechosa, que se trataran las cuestiones oportunas, que resultara en directrices concretas, que no originara una incertidumbre mayor. La solución no es fácil porque, obviamente, depende del tipo de organización, de la formación de los empleados, del modo de ejercer el liderazgo, del entorno político y social.

Una de las soluciones propuestas fue la del consultor lituano- francés V.A. Graicunas, por cierto víctima de la violencia del estalinismo, que publicó su investigación acerca de cómo aumentaba el trabajo de un directivo cuando se modificaba el número de personas que dependían de él. Graicunas utilizó lo que podría denominarse un concepto ampliado de dependencia, en el sentido que esta debía medirse incluyendo la relación del jefe con sus colaboradores directos más la que se derivaba de la relación de estos entre si. La propensión de los empleados a debatir entre ellos, llegando a acuerdos o no, con la intención de presentar mociones conjuntas a su superior, daban también trabajo adicional al jefe. Los resultados que obtuvo fueron un tanto sorprendentes ya que llego a la conclusión de que a partir de seis colaboradores, la ocupación del jefe era tal que el trabajo conjunto se hacía cada vez menos provechoso.

Las tesis de Graicunas, que se explicaron durante años en universidades y escuelas de negocios, parecen haber perdido popularidad y, hoy, son más difíciles de encontrar en la literatura de gestión. La avalancha de modelos de dirección que sufrimos ha hecho que no se tengan en cuenta conceptos o situaciones que siempre están presentes y que pueden dar una explicación simple de lo que ocurre. Un índice como el número de empleados que dependen de un directivo o el número de especialistas que lo asesoran puede utilizarse para denunciar anomalías importantes.

Algunos datos, obtenidos mediante un repaso de informaciones acerca del número de personas que ocupan los altos niveles de gestión de gobierno o empresas son lo que siguen. Las grandes empresas suelen tener entre tres y ocho altos directivos, a veces más en su cúpula. En lo que se refiere a los gobiernos, su composición varía de un tiempo a otro. Algunos datos de fuente informada reflejan que los que tienen más ministros en Europa son: Italia (24); Suecia (23); España (22) y los que menos Finlandia, Hungría y Chipre con 11. El único país que parece aproximarse a la cifra de Graicunas es Suiza que tiene siete. China tiene 25 ministerios y Estados Unidos 15 Secretarías de Estado.

El ajuste del gasto público es una de las necesidades más sentidas en nuestros días. Lo que sí parece de lo que va dicho es que pueden abrigarse serias dudas de que el tamaño de los gobiernos o del número de asesores de sus altos cargos se traduzca en aumentar la calidad en la gestión, pudiendo, por el contrario, derivar en una mala gestión, y esgrimirse como prueba de la existencia de estructuras organizativas innecesarias y de un coste difícilmente justificable. Lo mismo cabe decir de la gestión privada. Graicunas no es un índice muy preciso, para algunos puede ser hasta anecdótico, pero sigue siendo capaz de detectar presuntas e importantes anomalías. En algún gobierno, el número de asesores es tan grande que no hay más remedio que poner en duda su utilidad. Un número excesivo de consultores puede causar más confusión que claridad sobre las decisiones a adoptar.