España desafía a los gigantes: empresas como Bizum o Cabify conquistan nuestro país y ya miran a Europa

Inditex es el principal protagonista –aunque no el único– cuando de sacar pecho del tejido empresarial español se trata. Amancio Ortega transformó el ritmo, el acceso y el deseo dentro de la industria de la moda, pero existen otras compañías made in Spain que también hacen jaque-mate a gigantes internacionales. Sucede así en el terreno de la banca, por ejemplo, dado el liderazgo de Bizum o en el sector de la movilidad con Cabify a la cabeza. El éxito no es resultado de la suerte (o de un buen colchón familiar), sino fruto de entender que se es más competitivo cuanto más y mejor se lee el terreno en el que se opera (aunque ese mismo anclaje local limite su salto global).

Casi nueve de cada 10 empresas españolas son familiares. Más que una cifra estadística, mencionada ratio define un modelo más vinculado a la marca, más alineado con la idiosincracia del consumidor local, más paciente con el capital y menos presionado por el corto plazo que el de los grupos globales más financiarizados. Esto es una preeminencia competitiva de facto, aunque con matices.

Sandra Rams, consultora estratégica en la firma de asesoramiento financiero Rhombus, aclara que ese modus operandi se convierte en «ventaja real si va acompañado de una tesis de valor clara y de una disciplina para no ceder a las presiones de escala que, paradójicamente, acaban destruyendo lo que hace única a la compañía». Es decir, el actor nacional gana cuando sabe lo que es y esto guarda coherencia con su operativa; y pierde cuando intenta parecerse a aquello contra lo que compite.

Y es que crecer no siempre es avanzar, sino desdibujarse: «las empresas suelen tener muy claro qué ganan con la escala, pero pocas se preguntan con la misma rigurosidad qué arriesgan perder». A este respecto, Rams destaca el ejemplo de Puig, que trabaja en las posibilidades de fusión con Estée Lauder a fin de crear el segundo mayor grupo mundial de perfumería, ostentando una cuota del 15 %. La neoyorquina ha perdido conexión emocional con el usuario y encadena tres años de caída de ventas y 7.000 despidos a sus espaldas: «Estée Lauder necesita recomponerse a través de la adquisición de aquello que ya no sabe construir. La fusión es una compra de la narrativa, la comunidad y, en definitiva, de la relevancia cultural para no diluirse en el mercado español».

El docente de postgrado de la Universidad Internacional de Cataluña, Alfonso Gironza, también destaca la capacidad de nuestras organizaciones para resolver la fricción local que los grandes grupos ignoran, lo que contribuye a acertar en producto y mensaje: «los gigantes internacionales son demasiado rígidos para leer el contexto social y legal y aprovechar oportunidades de futuro que están fuera de su habitual terreno de juego».

Bajo esta lógica, la compañía madrileña Cabify se hizo fuerte entre los VTCs. Su apuesta por la seguridad y la regulación en mercados hispanohablantes ha dificultado el camino de Uber y de Bolt, superando los 50 millones de usuarios. Bizum, por su parte, «sacó partido a la red bancaria nacional para la inmediatez», explica Gironza, pero «difícilmente funcionaría en mercados con banca fragmentada». Frente a estrategias agresivas tipo blitzscaling, que prioriza la velocidad sobre la eficiencia para lograr un crecimiento masivo y dominio del mercado, estas compañías han optado por afinar su operativa. Así, Cabify crece priorizando la rentabilidad de cada trayecto y Bizum apoyado en un ecosistema colaborativo preexistente. Paralelamente, «Inditex encabeza la lista mediante la integración vertical».

El sueño europeo

La plataforma de envío instantáneo de dinero de los bancos españoles reta a Visa, Mastercard, Google y Apple y lanza un nuevo servicio con el que permitirá pagar en comercios de hasta 13 países europeos. Su objetivo, compartido con la Unión Europea, es reducir la histórica dependencia de empresas estadounidenses en terreno tan crítico como los pagos. El triunfo de Bizum radica en «haber entendido que la confianza del usuario español no se deposita en ecosistemas de tarjetas extranjeros, sino directamente en su propia cuenta bancaria», puntualiza David Gil Fernández, CEO de AYG Asesores.

De cara a la expansión europea prevista a partir de 2027, el operador se enfrenta a un desafío complejo y multifacético. En el plano regulatorio, «deberá integrarse en el marco común de pagos instantáneos de la UE, lo que implica adaptarse a normativas compartidas y a sistemas financieros diversos», subraya Gil. Desde el punto de vista tecnológico, el reto consiste en «reproducir su experiencia de inmediatez en entornos menos homogéneos que el español, donde la calidad y la velocidad de las infraestructuras digitales varían considerablemente entre países». A todo ello se suma una dimensión cultural igualmente exigente, ya que tendrá que abrirse paso en mercados donde el uso del efectivo sigue profundamente arraigado y donde la alfabetización digital es, en algunos casos, inferior a la española. «Además, deberá competir con soluciones locales ya consolidadas, que cuentan con la confianza del usuario y no cederán fácilmente su posición», añade el experto.